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撰文/ 今周刊書摘 田村潤

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由於我對市場和團隊成員都一無所知，所以上任後便開始展開面談。主管和員工超過四百人的大組織，我花了三個月全部面談一輪。

我提出「目前在忙些什麼？」和「希望我採取什麼行動？ 期待我有哪些作為？」兩個問題，得到的是一連串的不滿，部屬各都自累積了不少怨氣。

企畫人員把責任推給業務，說是業務的錯；業務說企畫人員根本住在象牙塔，不了解真實的市場狀態，只會講不切實際的大話。在量販店現場的員工說，本部通知商談結果的速度太慢，很難準備周到；而參與商談的團隊則怪說：「明明就談妥了，營業現場卻馬上放棄，真是隨便，一點態度也沒有。」

還有主管表示：「缺人又缺錢。」

公司充斥著藉口，所有人都當起名嘴，不付諸行動，把紙上談兵看得更重要。如此一來，達成總公司訂定的過程評核指標，就變成組織的唯一目標。我知道每個人都想提高自己的績效考核成績，然而，這麼想是不對的，應該以勝利為優先。

結束面談後，我向全體員工提出新的營運方針，希望他們竭盡腦汁努力贏得勝利，並停止迎合總公司。並且，同時與擔任主管的十名直屬部屬一對一討論，讓他們充分了解究竟什麼是勝利的優先方針，應該採取什麼具體的營運策略。在這裡，我一樣要求須站在顧客的角度訂定戰略，並秉持現場主義的精神。

業績數字表現差的組織，往往很愛開會。當總公司問「打算怎麼恢復營額？」要求提出因應對策時，為了給總公司一個交代，開會的次數自然有增無減。因為，開完會才能向總公司報告：「雖然三月為止業績不好，不過，四月開始會展開新對策，請不用擔心。這點已經開會決議了。」

東海地區本部是一個大型且分部化的組織，會議之多與四國地區本部根本天壤之別。從業務員的活動時間數據來看，待在辦公室的時間還超過在外面跑業務。每位業務員在外面的平均時間，只有四國的一半。

原本，業績表現差強人意的話，應該去強化現場的營業，但這裡卻反其道而行，不斷增加開會的次數。

喜歡開會的組織文化，很少關心執行這一塊。因為注意力全落在提出正確政策和自己身上，所以沒完沒了的開會。並且，例行公事化的會議，通常會變成炮口對內、找藉口的絕佳場合，根本無益解決任何問題。

他們反覆開會，希望想出新的對策方案，我實在看不下去，便指示：「到底是在幹什麼！ 業績差就應該到銷售現場去賣啤酒！ 開會賣不了啤酒，所以，從明天開始不准再開會。」

「除非真的有必要開會，才提前直接跟我申請。否則，一律禁止開會。」

除了晨間會議這種利用短時間來大略了解狀況的會議之外，企畫會議、對策會議等，全都被我下了禁止令。不必再準備會議資料、報告、會議記錄等，上呈給總公司的報告，也盡量不麻煩業務員。

禁止開會也是環境整備的工作之一，目的是為了強化現場顧客的接觸點，實現城市每個角落都有麒麟啤酒的願景。

廢除會議，應該是前所未聞的創舉。

本文取自《為什麼我家的冰箱都是麒麟啤酒》，今周刊出版

 

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